Jos tutkimustoiminnalla halutaan saada aikaiseksi mitattavaa muutosta, on tärkeä miettiä, kuinka tuloksia hyödynnetään ja kuinka niistä viestitään. Raporttien hyödyntäminen pelkkänä sähköpostin liitteenä on suurin pirtein sama kun raapustaa lähi-Ärrällä joka lauantai tutut seitsemän numeroa lottoon. Toivossa on kiva elää, mutta monella loppuu ikä kesken.

Kun seuraavan kerran käsittelette uuden tutkimuksen tuloksia, varmistakaa, että ette tee ainakaan näitä virheitä:

1. Keskitytään vain heikkoihin suorituksiin

Kehitystä varten on tärkeä tarkastella niitä asioita, joissa on vielä parannettavaa. On kuitenkin yhtä keskeistä tunnistaa, mitkä ovat vahvuudet ja missä on onnistuttu erityisen hyvin. Etenkin myymälätasolla on tärkeä pohtia, miten tulokset esitetään. Sormia osoittelemalla tai heikkoja tuloksia voivottelemalla ei päästä kovinkaan pitkälle.

Daniel Golemanin mukaan negatiivissävytteiset keskustelut nostavat ihmisissä esiin syyllisyyden ja ahdistuksen tunteita. Nämä tuntemukset työskentelevät meitä vastaan, pakottaen meidät keskittymään heikkouksiimme. Tällöin emme pysty keskittymään läpikäytäviin asioihin ja muutoksiin, joita on tarpeen tehdä. Negatiivisuus vie siis tutkitusti fokuksen oleellisten asioiden käsittelyltä.

“Työntekijöiden vahvuuksien pohjalta kehittäminen on tutkitusti tehokkaampaa kuin heikkouksiin takertuminen”

Työntekijöiden vahvuuksien pohjalta kehittäminen on tutkitusti tehokkaampaa kuin heikkouksiin takertuminen. J. Harterin ja A. Adkinsin mukaan vahvuuksiin perustuvassa kulttuurissa työntekijät oppivat roolinsa nopeammin, tekevät merkittävästi parempaa työtä, työskentelevät yrityksen palveluksessa pidempään ja ovat sitoutuneempia.

Tutkimustuloksia ei tarvitse kaunistella, mutta niitä tarkastellessa huomio kannattaa keskittää kehityskohtien tunnistamiseen ja onnistumisten palkitsemiseen, virheiden etsimisen sijaan.

2. Myyjillä ei aktiivista roolia tulosten läpikäynnissä

Älä tarjoa myyjille tuloksia tarjottimella! Myyjillä on ääni ja halu osallistua työnsä kehittämiseen, kunhan heille annetaan tähän tilaisuus. Pikaisesta purkupalaverista ei jää paljoa käteen eikä tutkimustoiminta takuulla motivoi, jos myyjillä ei ole mahdollisuutta tuoda esiin omaa mielipidettään.

”Osallistavat menetelmät auttavat organisaatioita kehittymään ongelmakeskeisestä ratkaisukeskeisyyteen”

Antti Pitkämäen mukaan osallistavat menetelmät auttavat organisaatioita kehittymään ongelmakeskeisestä ratkaisukeskeisyyteen. Aktiivinen rooli ohjaa osallistujia pohtimaan omaa ja ryhmänsä työtä yhteisöllisessä kontekstissa ja potentiaalisesti auttaa innostumaan muutoksesta.

Parhaat kehitystulokset saadaan, kun myyjät voivat aktiivisesti osallistua tulosten läpikäyntiin. Kun jokainen myyjä pääsee pohtimaan tuloksia, päästään aiheessa syvemmälle ja myyjät ymmärtävät kehityskohteet ja tavoitteet paremmin.

3. Tutkimustoiminnan tavoitteista ei viestitä selkeästi

Työntekijät, jotka eivät täysin ymmärrä tutkimustoiminnan tavoitteita tai sitä, mitä heiltä odotetaan, ovat helposti epävarmoja työtehtävistään ja etääntyvät kokonaistavoitteesta. Harterin ja Adkinsin tutkimuksesta selviää, että tavoitteiden selkeys on yksi tärkeimmistä työntekijän perustarpeista. Lisäksi se on suorituskyvyn kannalta välttämätön.

“Tavoitteiden selkeys on yksi työntekijän tärkeimmistä perustarpeista”

Kun tutkimustoimintaa johdetaan kunnolla ja tavoitteet ovat selkeät, työntekijöistä tulee tutkimuksen mukaan sitoutuneempia, tuotteliaampia ja luovempia osallistujia.

Johtotasolla tutkimusten tavoitteet ymmärretään usein aika hyvin. Niistä kuitenkin unohdetaan viestiä tarpeeksi usein ja riittävän selkeästi. Kertaus on tässäkin kohtaa opintojen äiti. Henkilöstön puolella tutkimuspalvelut koetaan joskus epäluottamuksen osoituksena. Kaikessa viestinnässä tulisi aina teroittaa sitä, että tutkimus on kehittymisen työkalu kaikille, ei vain johdon seurannan väline.

Jenny

Ajatuksia poimittu:

Goleman, D. 2007. Social Intelligence: The New Science of Human Relationships.

Harter, J. & Adkins, A. 2015. What Great Managers Do to Engage Employees. Artikkeli. Harvard Business Review.
Https://hbr.org/2015/04/what-great-managers-do-to-engage-employees.

Pitkänen, A. 2015. Osallistamalla osalliseksi – Miten saada yrityksesi henkilöstö mukaan muutokseen.
Https://www.linkedin.com/pulse/osallistamalla-osalliseksi-miten-saada-yrityksesi-mukaan-pitkänen.

The post 3 yleisintä virhettä tutkimustulosten hyödyntämisessä appeared first on H3llo Asiakastutkimukset.

Suomalainen Bengt Holmström sai upean tunnustuksen vuosien tutkimustyöstään tänä syksynä, kun hänelle myönnettiin taloustieteen Nobelin palkinto. Palkitseminen sopii hyvin joulun teemaan ja on yksi aiheista, mitä Holmström on tutkinut. Mitä sanottavaa hänellä on tähän aiheeseen liittyen. Millä perusteilla esimerkiksi myyjiä tulisi palkita?

Pay for performance ei enää toimi

Suomalainen Nobel-voittaja Bengt Holmströmin on yksi sopimusten ja kannustimien tutkimisen uranuurtajista. Holmströmin mukaan ”pay for performance” -ajattelu on osa palkitsemisen ongelmaa eikä ratkaisua.

Ongelma on siinä, että usein suoriutumista on mahdotonta mitata täydellisesti. Tämä pätee hyvin esimerkiksi nykyiseen ajattelutyöhön. Työn tulokselle on vaikea löytää yksiselitteistä mittaria, jolla kahta suoritetta voitaisiin verrata keskenään.

Mutta eikö myyjän suoritus ole helposti mitattavissa kassalippaan painosta?

Periaatteessa on ja periaatteessa ei. Myyntiluvut ovat hyvä signaali, mutta eivät kerro koko totuutta.

Osa myymälöistä sijaitsee paremmalla paikalla kuin toiset. Siitä ei päästä mihinkään. Myyjien välisiä myyntilukuja voidaan objektiivisesti vertailla vain saman kauppapaikan sisällä. Valtakunnallisesti myyjien vertaaminen myyntilukujen perusteella ei ole järkevää.

“Myyntiluvut ovat hyvä signaali, mutta eivät kerro koko totuutta”

Toiseksi, myyntiluvut eivät sittenkään kerro kaikkea myyjän suoriutumisesta. Mitä pidemmäksi tarkasteluväliä kasvatetaan, sitä useampia asioita myyjän suoriutumisesta paljastuu. Päivittäiset myyntiluvut eivät kerro mitään esimerkiksi asiakkaan yleisestä palvelukokemuksesta, tuotteen tai palvelun sopivuudesta asiakkaan tarpeeseen, suosittelusta tai asiakaspysyvyydestä.

Epätäydellinen mittari on vaarallinen mittari

Bengt Holmströmin mukaan kannustinjärjestelmä on hyvin vaarallista rakentaa yhden mittarin varaan, jos kyseinen mittari ei pysty täydellisesti mittaamaan suoriutumisen tasoa.

“Kun kannustinjärjestelmä perustuu vain yhden osa-alueen mittaamiseen, on vaarana, että muut kuihtuvat”

Holmström kertoo esimerkin Yhdysvaltojen koulutusjärjestelmästä, jossa opettajien kannustimet riippuvat pelkästään oppilaiden koetuloksista. Koulussa olisi kuitenkin tärkeä oppia monia sellaisiakin taitoja, joita kokeilla ei pystytä kunnolla mittaamaan. Näitä taitoja ovat esimerkiksi sosiaaliset ja verbaaliset, sekä esiintymistaidot. Kun kannustinjärjestelmä perustuu vain yhden osa-alueen mittaamiseen, on vaarana, että muut kuihtuvat.

Nyt jäi myyjiltä lahjat saamatta?

Ei sentään. On tärkeä huomioida, että Holmström puhuu nimenomaan epätäydellisestä mittarista. Hänen mukaansa palkitsemin on sitä perustellumpaa, mitä tarkemmaksi suorituksen mittaaminen saadaan.

Myyntiluvut kertovat osatotuuden suoriutumisesta. Jos niiden lisäksi yrityksessä on käytössä mittareita, joilla nähdään myyntilukujen taakse jäävien asioiden toteutumisen taso, suoriutumisen mittaamisesta tulee tarkempaa. Sitä kautta myös palkitsemisesta tulee perustellumpaa. Tällaisia mittareita voivat olla esimerkiksi erilaiset laadulliset mittarit, kuten myös mystery shopping.

Tärkeimpänä asiana motivoimisessa Holmström mainitsee kuitenkin sen, että työntekijät haluavat kokea olevansa arvostettuja.

Aaku

Ajatuksia poimittu:

Holmström, Bengt & Milgrom, Paul 1991. “Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design.” Journal of Law, Economics, and Organization, 7, s. 24–52.
http://aida.econ.yale.edu/~dirkb/teach/pdf/holmstrom/1991%20multi-task.pdf

Bengt Holmström Nobel Prize Lecture, 8.12.2016
https://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2016/holmstrom-lecture.html

The post Saavatko kiltit myyjät lahjoja? appeared first on H3llo Asiakastutkimukset.

Ovatko seuraavat käytänteet jo arkipäivää teillä?

Tutkimuksia ei tule tehdä vain tutkimisen ilosta. Tavoitteena pitäisi aina olla konkreettisten kehitystoimenpiteiden ja -tulosten aikansaaminen. Monen asiakkaamme kanssa olemme viime aikoina pohtineet sitä, miten tuloksia voisi hyödyntää niin, että tutkimuksista saataisiin paras mahdollinen hyöty irti.

“Tutkimuksia ei tule tehdä vain tutkimisen ilosta. Tavoitteena pitää aina olla konkreettiset kehitystoimenpiteet ja -tulokset.”

Tutkimustulosten hyödyntämisessä on otettava huomioon monta eri asiaa. Yksi näkökulma on eri roolien tehtäväkuvat. Seuraavassa käyn läpi mitä vastuita ja tehtäviä myymäläpäälliköillä, aluepäälliköillä ja ketjupäälliköillä tulisi hyödyntämisessä olla.

1. Myymäläpäälliköt

“Huippumyyjät hioutuvat timanteiksi myymäläpäällikön avulla”

Myymäläpäällikkö on ehkä tärkein lenkki myyntiosaamisen kehittämisessä. Hän on kentällä myyjien kanssa päivittäin. Hän näkee ja aistii, kuinka myynti sujuu. Mysteryn tulosten avulla myymäläpäällikkö pystyy pitämään myyntityön laatua agendalla ja avaamaan oikeanlaista kehittävää keskustelua.

Myymäläpäälliköiden tehtävälista:

Myyntityön laadun pitäminen agendalla jatkuvasti
Raporttien läpikäyminen myyjien kanssa
Oikeanlaisen keskustelun herättäminen: Mikä on myyntityön todellinen taso tällä hetkellä? Mikä sen haluttaisiin olevan? Mitä tehdään hyvin? Missä olisi vielä kehitettävää? Miksi palvelutilanteen tulisi toteutua myyntikonseptin mukaisesti?
Tavoitteiden asettaminen
Yksittäisten myyjien valmennus- ja koulutustarpeiden tunnistaminen: kuka tarvitsee sparrausta lisämyynnissä, ketä pitäisi auttaa kehittämään tarvekartoitustaitoja?
Kehityskekustelu mysteryn kohteena olleen myyjän kanssa
Palkitseminen tavoitteiden mukaan

2. Aluepäälliköt

“Aluepäällikköä parempaa olkapäätä myymäläpäälliköllä ei ole”

Aluepäällikön tärkein tehtävä on tukea myymäläpäällikköä myynnin kehittämisen johtamishaasteessa. Aluepäällikön kanssa myymäläpäällikkö voi pohtia kehittämisstrategiaa, joka sopii juuri kyseisen myymälän tarpeeseen ja tilanteeseen tai käydä tarkemmin läpi yksittäisiä henkilöstön johtamiseen liittyviä haasteita.

Aluepäälliköiden tehtävälista:

Oman alueen vahvuuksien ja heikkouksien tunnistaminen alueraportin avulla
Myyntityön laadun pitäminen agendalla myymäläpäälliköiden kanssa
Keskittyminen etenkin niihin myymälöihin, joissa selkeästi kehitystarpeita
Myymäläpäällikkön tukeminen johtamishaasteissa
Kehitystoimenpiteiden ja strategian hiominen yhdessä myymäläpäällikön kanssa: Mitä mieltä myymäläpäällikkö on myyntityön tasosta? Mitä haasteita kehittämiseen liittyy esimiehen näkökulmasta? Millä keinoilla myymäläpäällikkö saisi myymälän myyntitapaa kehitettyä?

3. Ketjujohto

“Myyntityön laatu pysyy kaikkien agendalla, kun se on ketjujohdon agendalla”

Vaikka itse käytännön kehitystoimenpiteet ja valmentaminen tapahtuu myymälöissä, ei ketjujohdon roolia mysteryn tulosten hyödyntämisessä voi ylikorostaa. Jos ketjujohto ei viesti tuloksista ja myyntityön laatuun liittyvistä asioista aktiivisesti, ei niitä käsitellä aktiivisesti myymälöissäkään.

Ketjujohdon tehtävälista:

Myyntityön laadun ja kehittämisen pitäminen koko ketjun agendalla mysterytulosten avulla
Viestinnässä oikeiden asenteiden korostaminen: mystery on työkalu kehittymistä ei syyllisten etsintää varten
Myyntikonseptin vahvuuksien ja kehitystarpeiden tunnistaminen
Kehittämistarpeista viestiminen koko ketjun laajuisesti
Valmennus- ja koulutusresurssien kohdistaminen niihin osa-alueisiin, missä tarve tunnistetaan

Yhteenvetona

Jokaisella ketjun toimijalla on oma tärkeä rooli tulosten tehokkaassa hyödyntämisessä. Jos yksikin toimija ei hoida tehtäviään, heikkenee koko ketjun toiminta. Tästä kärsii yrityksen kassa mutta eritoten ne myyjät ja myymälät, jotka haluavat saada tehokkaita apuvälineitä oman työnsä kehittämiseen.

Kuinka selkeänä teidän ketjussanne on eri toimijoiden roolit kun seuraavat mystery shopping -tulokset julkaistaan?

Syksyisen aurinkoista lopputyöviikkoa toivottaen!

– Aaku

The post Tutkimusten salainen supervoima: Hyödynnä tulokset oikein appeared first on H3llo Asiakastutkimukset.

Viime viikolla saimme lukea Talouselämästä, kuinka brittiläisen konsulttiyrityksen SalesAssesment Ltd:n tekemän tutkimuksen mukaan suomalaiset myyjät ovat heikkoja “monissa tärkeissä myynnillisissä taidoissa”. Lisäksi “suomalaiset ovat erityisen heikkoja huomaamaan myyntitilanteessa vastaan tulevat mahdollisuudet”.

Olemmeko me suomalaiset siis huonoja lisämyynnissä? Näinkö brittikonsultit kehtaavat väittää?

Talouselämän viittaaman tutkimuksen tarkempia lukuja ei julkaistu, mutta useamman vuoden myynnin mittaamisen ja tuhansien testikäyntien tuloksia analysoineena voin todeta näin todella olevan. Lisämyynti on yksi suomalaisen myyjän isoimmista haasteista, heti ostopäätöksen kysymisen jälkeen.

Mikä lisämyynnissä on sitten niin perhanan vaikeaa?

Väitän, että tähän löytyy ainakin kaksi syytä: yleinen mielikuva lisämyynnistä sekä tapa tehdä sitä on täysin väärä. Surullista tässä on, että näin myös monen asiakkaan mielikuva lisämyynnistä on täysin väärä.

Lisämyynti todella on asiakkaan parasta palvelemista

Lisämyynti nähdään liian usein jonkinlaisena irrallisena toimenpiteenä – irrallisena yrityksenä saada asiakas ostamaan jotain sellaista, mitä hän ei halua.

Olisiko asiakkaan kuitenkin helpointa ostaa kerralla sekä porakone, poranterät ja sopivat ruuvit, jotta taulu-tv:n seinälle asentamisen aikana ei tarvitse lähteä uudestaan ostoksille.

Asiakas varmasti olisi myös tyytyväisempi jos bleiseriä ostaessaan myyjä sattuu suosittelemaan juuri sellaisia chinoja, joita on pitkään etsinyt.

Utilitaristiset vs hedonistiset tarpeet. Mitä väliä.

Joku voi sanoa, että on eri asia lisämyydä tuotteita aitoon utilitaristiseen käyttötarpeeseen kuin tarjota jotain hedonistista, nautinnollista, arvoa lisäävää lisämyyntituotetta. On helpompi myydä asiakkaalle poranterät porakoneeseen, kuin chinot bleiserin kanssa.

“Kaikista tärkeintä on kuitenkin asiakkaan kokema arvo”

Poranterien myyminen ehkä tosiaan on helpompaa. Asiakas ei saa tv:tä seinälle ilman niitä. Mutta riittääkö helppous perusteluksi?

Eikö kaikkein tärkein tekijä ole asiakkaan kokema arvo? Jos asiakas kokee saavansa uusista chinoista yhtä paljon, tai jopa enemmän, arvoa kuin poranterien ostamisesta, eikö ole täysin yhdentekevää puhutaanko nautiskeluun vai käyttötarpeeseen perustuvista tarpeista? Myyjä ei arvota asiakkaan tarpeita tärkeysjärjestykseen ja ilman kysymistä ei voi tietää.

Lisämyyntiä tulisi tehdä asiakasta kuunnellen

MSR Groupin teettämän pankkialan tutkimuksen mukaan lisämyyntiä tulisikin tehdä asiakasta kuunnellen. Tutkimuksessa havaittiin, että asiakkaat, joille lisämyyntiä tehtiin tarvekartoituksen kautta olivat halukkaampia suosittelemaan pankkia kuin he, joille ei tarjottu juuri heidän tarpeisiinsa sopivaa lisämyyntituotetta.

Asiakas ei kerro eikä tiedä

Asiakas ei aina kerro, mitä tarvitsee. Asiakas ei aina myöskään tiedä, mitä tarvitsee. Thomas Freese esittää myynnin klassikko-teoksessaan, kuinka myyjän on tärkeä ymmärtää asiakkaan kahdet erilaiset tarpeet: aktiiviset ja piilevät.

Aktiiviset ja piilevät tarpeet

Aktiiviset tarpeet ovat niitä, joiden ratkaisemiseen myyjät yleensä käyttävät suurimman osan ajastaan. Asiakkaalla on jokin selkeä tarve, jonka ratkaisemiseen hän tarvitsee myyjän apua. Porakonetta tarvitaan, jotta taulu-tv saadaan seinälle. Bensa loppuu autosta keskellä moottoritietä. Asiakas on hyvin tietoinen tarpeestaan.

“Piilevät tarpeet ovat kaikkia niitä asioita, joita asiakas tarvitsee, mutta ei vielä tiedä tarvitsevansa.”

Piilevät tarpeet ovat lisämyynnin kannalta tärkeämpiä. Ne tarkoittavat kaikkia niitä asioita, joita asiakas tarvitsee, mutta ei vielä tiedä tarvitsevansa. Näitä voivat olla oikeanlainen poranterä seinän poraamiseen tai sitten uudet chinot – ihan vaan koska sattuvat olemaan niin hienot.

Yhteenvetona

Myyjä on oman alansa ja myymälänsä valikoiman ammattilainen. Vain hän voi tietää mitä kaikkea asiakas todella voi tarvita. Ammattimainen myyjä osaa oikealla tavalla kyselemällä ja omaan ammattitaitoonsa perustuen suositella asiakkaalle myös sellaisia tuotteita, mitä hän ei tiennyt kauppaan tullessa tarvitsevansa. Tällainen lisämyynti todella on asiakkaan parasta palvelemista ja asiakastyytyväisyyttä lisäävää. Mikä parasta, kehittynyt asiakastyytyväisyys näkyy suoraan kassassa. Tällaisen myyjän kanssa asiakkaat asioivat mielellään. Ainakin minä asioisin.

Aaku

Ajatuksia poimittu:

Suomalaisten myyjien taidoista paljastui yllättävä heikkous: Myynti. Talouselämä. 6.9.2016.
http://www.talouselama.fi/uutiset/suomalaisten-myyjien-taidoista-paljastui-yllattava-heikkous-myynti-6580006

Keith, T. Cross Selling Can Increase Customer Satisfaction. http://www.themsrgroup.com/cross-selling-can-increase-customer-satisfaction/

Freese, A. T. 2013. Secrets of Question Based Selling. 2nd edition. Naperville: Sourcebooks.

The post Lisämyynti – Asiakaskaan ei aina tiedä mitä tarvitsee appeared first on H3llo Asiakastutkimukset.

The post Kuukauden näkökulma appeared first on H3llo Asiakastutkimukset.